Goedbeluisterd radio-interview met David De Cremer over (o.a.) zijn boek.

Hoe een crisis (niet) helpt bij duurzame verandering ‘MVO is vooral Mini-cv David de Cremer is hoogleraar gedrags- en bedrijfsethiek aan de Rotterdam School of Management. Hij is tevens gasthoogleraar aan de London Business School en de Universiteit van Gent. De Cremer heeft verschillende internationale wetenschappelijke onderscheidingen ontvangen voor zijn onderzoeken. In zijn boek ‘Als goede mensen slechte dingen doen’ beschrijft David de Cremer, hoogleraar gedrags- en bedrijfsethiek, het mechanisme achter de financiële crisis. Wat zegt dat over de haalbaarheid van onze MVO-ambities? Tekst Toine Al Fotografie Sebastiaan ter Burg motivatie en sociale verantwoordelijkheid. ‘Hiervoor moeten bankiers en managers eerst leren begrijpen waarom mensen handelen zoals ze doen.’ Wat gaat er volgens u precies mis? ‘Het financiële systeem gaat er ten onrechte vanuit dat financiële beslissers rationeel handelen en risico’s goed kunnen inschatten. En zo werkt het helemaal niet. Mensen gaan, zonder dat ze dat zelf in de gaten hebben, geleidelijk grenzen over, en gaan zich risicovoller gedragen. Dit komt omdat mensen bepaalde blind spots hebben als zij complexere beslissingen nemen. Daardoor ervaren zij immorele gedragingen niet Tot voor kort dacht iedereen in de financiële wereld letterlijk dat het niet op kon. Onder bankiers leefde een wijdverbreid geloof in ongeremde groei, waarin absurd hoge bonussen volstrekt normaal waren. Hoe komt het dat ogenschijnlijk verstandige mensen beslissingen nemen die leiden tot financiële malaise? David De Cremer ging op zoek naar de psychologie achter de financiële crisis. En doet aanbevelingen voor een cultuurverandering. Zo kunnen nieuwe regels en gedragscodes tot op zekere hoogte zorgen voor verbetering. Maar belangrijker is het ontwikkelen van een moreel kompas, gebaseerd op normale beloningen, intrinsieke Juli 2010 PEPPERONLINE.NL Management & strategie 23 een gadget’ meer als immoreel, maar als normaal. Een vorm van zelfbedrog. Bij zakelijke transacties prevaleert automatisch het eigen belang en hoe complexer de situatie, hoe meer beslissers alleen nog naar de korte termijn kijken. Dat mechanisme leidt tot het nemen van steeds grotere risico’s.’ Hoe kan het ontwikkelen van een moreel kompas dit tegengaan? ‘Een moreel kompas zorgt ervoor dat je beter leert inschatten en beredeneren of een beslissing goed is of niet. Met een moreel kompas ben je je meer bewust van de context en wat er verwacht wordt. Zo kun je beter inschatten of de normale gedragingen wel te rechtvaardigen zijn. Dat morele kompas kan niet vervangen worden door regulering van buitenaf. Bedrijven waar gefraudeerd wordt, blijken ook altijd een code of conduct te hebben. Zulke regels lijken medewerkers dus eerder te ontslaan van de noodzaak om zelf na te denken. Wil je de financiële sector werkelijk veranderen, dan zullen de managers hun morele kompas moeten ontwikkelen. Het opleggen van regulering heeft vaak een averechts effect.’ Hoe kijkt u aan tegen de toenemende belangstelling voor MVO? ‘MVO is een gadget, die elke organisatie tegenwoordig moet hebben. MVO zou deel van de identiteit van de organisatie moeten zijn. Het belichaamt de tegenstelling tussen de lange en de korte termijn. Maar er wordt nu vooral gekeken naar de effecten die MVO op korte termijn heeft. Duurzaamheid heeft te maken met de verantwoordelijkheid voor de consequenties van ons gedrag op de lange termijn. Overheden hebben miljarden in de economieën gestoken, en zo de financiële crisis afgewend. We zouden nu de tijd moeten nemen om de effecten daarvan op de langere termijn te bestuderen. Dát zou pas duurzaam zijn. De realiteit is dat bijvoorbeeld Goldman Sachs alweer miljarden uitgetrokken heeft voor bonussen. Dit los je niet op met strengere regels. Mensen moeten naar hun gedrag kijken en naar de lange termijn om de gevolgen van hun gedrag te overzien.’ Waarom gaan we zo snel over tot de orde van de dag? ‘Zolang er een crisissituatie is, is de noodzaak om tot oplossingen te komen urgent. Het ironische hierbij is dat men dan erg snel op korte termijn gaat denken. Het moet nú opgelost worden. In een crisis moet je juist langetermijndenken, en die crisis als een gelegenheid zien om veranderingen door te voeren. Zolang alles goed gaat, conformeren mensen zich aan het bestaande en leven vooral van dag tot dag.’ Speelt dit mechanisme ook bij het slagen van MVO- beleid? ‘Het is heel moeilijk om mensen op korte termijn te motiveren tot gedrag voor doelen op de lange termijn. Voor het in gang zetten van gewenste duurzame veranderingen is ander gedrag nodig. Dat begint met awareness, het besef dat er iets mis is, een crisissituatie. Vanuit die awareness ontstaat commitment. Om die awareness op peil te houden, moet je continu onder de aandacht blijven brengen wat er mis gaat. Daar is een duidelijk plan voor nodig. Zijn de awareness en het commitment te laag, dan ervaren mensen onvoldoende motivatie om het nieuwe gedrag vol te houden. Daar heeft elke organisatie die veranderingen in gang wil zetten mee te maken. En dat geldt zeker voor MVO.’

ROTTERDAM - Bankiers moeten zichzelf de maat nemen, vindt psycholoog en hoogleraar bedrijfsethiek David de Cremer. Want mensen voelen zich vaak competenter en moreler dan ze in werkelijkheid zijn. Te midden van de verontwaardiging over de financiële crisis zou je een ding bijna vergeten: het was allemaal mensenwerk. Willen bankiers hun leven beteren, dan moet de menselijke component minstens zo veel aandacht krijgen als de sector waarin ze werkzaam zijn. Opleidingen voor bankmanagers moeten daarom tijd inruimen voor gedragswetenschappers. ,,Met een gedragscode voor banken alleen kom je er niet, zegt psycholoog David de Cremer, als hoogleraar bedrijfsethiek verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Onlangs verscheen van zijn hand het boek Als goede mensen slechte dingen doen. De Cremer stelt dat bankiers maar ook aandeelhouders zich in de aanloop naar de crisis vooral door eigenbelang hebben laten leiden, vaak tegen beter weten in. "Ze staarden zich blind op groei, en dachten werkelijk dat de bomen tot in de hemel kwamen. Nu is dat wel anders, maar een paar jaar geleden werd dat als de absolute waarheid gezien." Professionele belangen ,,Een probleem is dat de financiële sector denkt onderscheid te kunnen maken tussen persoonlijke en professionele belangen. Ten onrechte, blijkt nu. We streven veel vaker naar eigenbelang dan we zelf doorhebben", aldus De Cremer. ,Achteruitgang is geen optie. Mensen zijn eerder geneigd zichzelf zo voordelig mogelijk over het voetlicht te brengen en dan gaan ze zich vanzelf ook competenter, moreler en eerlijker voelen. Het zijn dus niet alleen de rotte appels die slecht gedrag vertonen. Mensen die denken dat ze goed zijn, doen precies hetzelfde. Waar dit allemaal toe kan leiden, was eigenlijk in 2001 al duidelijk met de fraudezaak rond de Amerikaanse energiereus Enron, dat met hulp van accountants de buitenwereld bedroog met opgeklopte omzetcijfers. Tijdens de financiële crisis ging het helemaal mis. Bankiers staarden zich blind op bonussen en winsten voor de korte termijn, zonder zich te bekommeren om een algemeen belang en zonder zich af te vragen of hun handelwijze ook goed was voor de lange termijn. Het ontbrak hen aan een 'moreel kompas', stelt De Cremer. Sluipenderwijs De Cremer beschrijft in zijn boek dat slecht gedrag er niet van de ene op de andere dag is. Het gaat sluipenderwijs en zaken als te grote risico's nemen (liefst met andermans geld) en corruptie komen daardoor vaak onbewust tot stand. ,,De werksituatie wordt zo van zijn morele dimensies ontdaan", aldus De Cremer. Dat de financiële wereld daags na de crash weinig wilde weten van een spijtbetuiging, is volgens de Rotterdamse hoogleraar dan ook niet verrassend. Niet lang nadat banken door overheden waren gered, gingen grote jongens zoals het Amerikaanse Goldman Sachs op de oude voet verder en werden de bonussen wederom met miljarden tegelijk uitbetaald. De zaak dichttimmeren Kan dit patroon worden doorbroken? Jawel, zegt De Cremer, maar alleen een setje nieuwe regels dat bepaalt hoe banken hun leven moeten beteren, zal niet voldoende zijn. De zaak dichttimmeren kan juist averechts werken omdat dan alleen naar de regels wordt gekeken, zonder dat mensen de noodzaak zien zelf een morele afweging te maken. Organisaties moeten daarom bij zichzelf te rade gaan en erkennen dat ze soms slechte gewoontes hebben. Alleen dan kunnen die gewoontes naar de achtergrond verdwijnen en kan er fatsoenlijk gedrag voor in de plaats komen. Volgens De Cremer zouden gedragswetenschappers in managementopleidingen een vaste plaats moeten krijgen, zodat de nieuwe leiders beter inzicht krijgen in hun eigen doen en laten. ,,Economie is psychologie", zegt hij. ,,Als dat idee gemeengoed wordt, gaat de wereld er een stuk beter uitzien en kun je op termijn miljarden besparen.''

In het binnenkort te verschijnen boekje Als goede mensen slechte dingen doen gaat professor gedrags- en bedrijfsethiek David de Cremer op zoek naar de psychologie achter de financiële crisis. Edward Deiters AMSTERDAM En? Gevonden? ‘Ja, dat was niet moeilijk. Hier in de City (het fi nanciële district in Londen, red.) ligt de psychologie achter de crisis op elke straathoek voor het oprapen.’ Waar ging het mis? ‘Ons fi nanciële systeem gaat er eigenlijk voetstoots vanuit dat de homo economicus een perfect rationele informatieverwerkende machine is, die risico’s perfect kan inschatten. Maar dat is natuurlijk absoluut niet zo. Mensen komen veel vaker en veel sneller dan ze denken in problemen. Dingen beginnen vaak klein en lopen uit de hand. Dat gaat sluipenderwijs en daarvoor hebben mensen in hun denken zogenoemde blindspots.’ Hoe bedoelt u dat? ‘Mensen gaan geleidelijk grenzen over. Door die blindspots worden sommige gedragingen niet meer ervaren als immoreel, en na verloop van tijd worden ze gewoon gezien als zaken die erbij horen. Het zijn in feite vormen van zelfbedrog. Mensen gaan zelf ook echt geloven dat ze niets fout doen. Denk maar aan die ouderwetse electroshock-experimenten. De onderzoekers dachten van tevoren dat 1 procent van de proefpersonen uiteindelijk bereid zou zijn zijn medemens de maximale stroomstoot van 440 volt uit te delen. Het bleek 67 procent.’ U gebruikt Dirk Scheringa van DSB in uw boekje als voorbeeld. ‘Wat de heer Scheringa is gebeurd, had iedereen kunnen overkomen. Die rommelhypotheken? Ach, iedereen doet het. Het is gewoon iets wat moet om competitief te blijven. Dat soort redeneringen. De fi nanciële wereld is natuurlijk een broedplaats voor eigenbelang en nodigt erg uit tot kortetermijndenken.’ Kunnen u en ik ook van die rotte appels worden? ‘Zeker, als je meedraait in die mallemolen en het gaat erom om iedere dag weer die hogere winst te behalen. Dan kan het snel gebeurd zijn. Wanneer je dan ook nog enorme bonussen najaagt, verleg je heel makkelijk en ongemerkt je grenzen. Je neemt grotere risico’s, iedereen doet het.’ Even was het er. Het besef dat het anders moet, maar inmiddels gaat alles weer op de oude voet door. ‘Ja, Goldman Sachs heeft alweer miljarden uitgetrokken voor bonussen. Dit probleem los je niet op met nog meer en nog strengere regels. Mensen moeten zelf naar hun gedrag kijken. Er moet veel meer nadruk komen op de lange termijn. Pas dan overzie je de gevolgen van je acties.’ 1 Ethiek De psychologie van de fi nanciële wereld ‘