Voorwoord 9Leeswijzer 111 Context 131.1 Inleiding 131.2 Toezicht houden bij complexiteit 161.3 Toezicht houden in het publieke domein 201.4 Toezicht houden in netwerken 221.5 Toezicht houden bij innovatie 251.6 Manier van kijken 272 Manier van kijken 292.1 Transformatie en systeemdenken 292.2 Vier niveaus van kijken 322.2.1 Leiderschap 322.2.2 Strategie 342.2.3 Management 362.2.4 Professionals 392.3 Besluitvorming en systeemdenken 402.3.1 Orde (Helder en Gecompliceerd) 412.3.2 Complex 422.3.3 Chaos 422.4 Liminaliteit (tussen twee fases in zijn) 432.4.1 Fasering 442.5 Betekenis 463 Betekenis voor toezicht houden 473.1 Impact COVID-19 473.2 Toezicht houden en waardegedreven zorg 493.2.1 Waarom is waardegedreven zorg zo belangrijk? 503.2.2 Het meten van waarde 513.3 Toezicht houden en digitale transformaties 533.4 Een model voor digitale transformaties 573.4.1 Toezichthouders 593.4.2 Visie impact digitalisering op governance 593.5 Toezicht houden en arbeidsmarkt 613.5.1 Paradigma verandering 633.6 Toezicht houden en netwerken 634 In gesprek 694.1 Inleiding 694.2 Cliënt als vertrekpunt 694.3 Essentie vanuit de governance code 714.3.1 Omgevingsonzekerheid 724.3.2 Relatie tot de raad van bestuur 724.3.3 Invulling code 734.3.4 Aangepaste code 744.3.5 Betekenis rvt 754.4 Transformatieve dialoog 754.5 Hoe werkt een transformatieve dialoog? 784.5.1 De essentie van de transformatieve dialoog: de co-creatievan nieuwe, gezamenlijke werelden 815 Concluderende opmerkingen 836 BijlageDe organisatie als systeem 876.1 Inleiding 876.2 Systeem 1: De operatie 876.3 Systeem 2: Coördinatie 896.4 Systeem 3: Senior management: samenhang, sturen en verantwoorden 906.5 Systeem 4: Ontwikkeling: De Toekomst en heden verbinden 916.6 Systeem 5: Beleid: waar we van zijn, systeemgrenzen 926.7 Systeem 3+: Monitoring als apart onderdeel 936.8 Evenwicht en variëteit 94Literatuur 99Over de auteurs 107Toezichthouders worden geconfronteerd met de gevolgen van de digitale transformatie: een toename aan veranderingen en een toename van de snelheid van die veranderingen. Van toezichthouders wordt verwacht dat ze de gevolgen van de digitale transformatie voor hun eigen organisatie kunnen beoordelen. Als gevolg van deze ontwikkelingen zullen binnen de raad van toezicht nieuwe profielen ontstaan. Een belangrijke vraag die iedere toezichthouder zich moet stellen is: namens wie houden we nu toezicht en hoe houden we daar als toezichthouder verbinding mee? Het is volgens ons ook gewenst dat ieder lid vanuit zijn eigen expertise óók generalistisch kan omgaan met de vraagstukken die zich aandienen en toekomstgericht kan kijken en handelen. Daarbij is een belangrijk aspect de toenemende complexiteit en hoe daar mee om te gaan. Toezichthouders moeten zichzelf de vraag stellen of de implementatiekracht voor het bereiken van doelen voldoende is.Een nieuwe governance code voor de zorg legt daarnaast de nadruk op gedrag en een open cultuur van aanspreekbaarheid en verantwoordelijkheid. Daarbij ligt de uitdaging erin om het gesprek te verschuiven van verantwoording naar meer (zelf)reflectie. Zelfreflectie is daarbij het vermogen van een toezichthouder om de eigen, vaak beperkende, interne logica tijdelijk opzij te schuiven en een andere positie aan te nemen. Zo wordt recht gedaan aan de complexiteit van toezichthouden. Dat betekent een uitbreiding van de eigen rol en een ander gesprek met de Raad van Bestuur: de transformatieve dialoog. Een dialoog die gericht is op de transformatie van de organisatie en de impact op het leiderschap, de strategie, management en professionals binnen de organisatie.