Proloog – Normen voor leiderschapInleiding1. De spanning tussen ‘in control’ zijn en autonoom werken2. Een ruimere kijk op leiderschapAnalyseDeel 1: Waarom elke strategie tot organisatorische uitdagingen leidtDe spagaat in het sociaal domein3. Leiderschap is gericht op de externe verwachtingen4. Inconsistenties in de aansturing van het werk5. Professioneel werken6. Ken je strategieDeel 2: Waarom samenwerking zowel tot voordelen als conflicten leidt7. De behoefte aan samenwerking8. Het risico van informele groepen9. Samenwerken vanuit verschillende belangen10. Organiseer groepswaardeDeel 3: Waarom leiderschap niet aan leidinggevenden is voorbehouden11. Rol(on)duidelijkheid12. Niet het hoe, maar het wat speelt leidinggevenden parten13. Het toetsen van leiderschap14. Manage het leiderschapModelDeel 4: Hoe je het volledige leiderschap in de organisatie in beeld krijgtDe aanbodzijde in de leiderschapsanalyse15. Managementcyclus16. Motivatiecyclu17. De context die tot gezamenlijke beeldvorming leidt18. De sociale positie die de juiste invloed toekent19. De rol die tot efficiënte interactie leidtDeel 5: Hoe je de leiderschapsbehoeften in de organisatie inventariseertDe vraagzijde in de leiderschapsanalyse20. De bedoeling van het werk21. Het rendement en risico van de bedrijfsvoering22. De samenwerkingsvoordelen voor (potentiële) medewerkersEpiloog – Samenwerking en leiderschap naar een hoger planVerantwoordingDankwoordMaak strategische ambities waar door een transparante en toetsbare inrichting van het leiderschap. Creëer meer synergie dankzij het nieuwe analysemodel Organisatielogica.

Elke organisatie heeft ambities. Vanuit de boardroom bezien zijn ze zo helder als glas. Waarom is het dan toch zo lastig om ze waar te maken?

In Organisatielogica beschrijft David Breugem wat er zoal misgaat in de vertaalslag van de strategische doelen naar het werk van alledag. Want voor medewerkers is de koers vaak allerminst duidelijk. Daardoor zijn ze geneigd zichzelf af te schermen en hun werk te blijven doen zoals ze het altijd al deden. Niet uit onwil of onkunde, maar juist uit betrokkenheid.Om bij te sturen neigt het management naar meer controle. Al even vanzelfsprekend zoeken medewerkers naar ruimte om hun werk te doen zoals zij zelf vinden dat het moet gebeuren. Maar juist de combinatie van controle en autonomie leidt ertoe dat de organisatie nauwelijks stuurbaar is.

David Breugem laat bestuurders, directeuren en managers zien hoe zij het leiderschap en de samenwerking in hun organisatie beter kunnen afstemmen op de verwachtingen van financiers, doelgroepen en arbeidsmarkt. Het door hem ontwikkelde leiderschapsanalysemodel Organisatielogica biedt daarbij inzichten om de eigen organisatie kritisch te evalueren en concrete handvatten om die beter in te richten.

Logisch, niet vanzelfsprekend.

Elke organisatie heeft ambities. Vanuit de boardroom bezien zijn ze zo helder als glas. Waarom is het dan toch zo lastig om ze waar te maken?

In Organisatielogica beschrijft David Breugem wat er zoal misgaat in de vertaalslag van de strategische doelen naar het werk van alledag. Want voor medewerkers is de koers vaak allerminst duidelijk. Daardoor zijn ze geneigd zichzelf af te schermen en hun werk te blijven doen zoals ze het altijd al deden. Niet uit onwil of onkunde, maar juist uit betrokkenheid.

Om bij te sturen neigt het management naar meer controle. Al even vanzelfsprekend zoeken medewerkers naar ruimte om hun werk te doen zoals zij zelf vinden dat het moet gebeuren. Maar juist de combinatie van controle en autonomie leidt ertoe dat de organisatie nauwelijks stuurbaar is.

David Breugem laat bestuurders, directeuren en managers zien hoe zij het leiderschap en de samenwerking in hun organisatie beter kunnen afstemmen op de verwachtingen van financiers, doelgroepen en arbeidsmarkt. Het door hem ontwikkelde leiderschapsanalysemodel Organisatielogica biedt daarbij inzichten om de eigen organisatie kritisch te evalueren en concrete handvatten om die beter in te richten.

Logisch, niet vanzelfsprekend.